Estructura
divisional
Se presenta en las organizaciones que agrupan las
actividades con base en los productos o servicios que comercializan. Es
muy común verla en empresas que tienen gran cantidad de productos y que por ser
estos tan extensos resulta incontrolable organizarse como en el caso anterior.
Las empresas adoptan este tipo de estructura cuando
el crecimiento hace indispensable que se nombre a varios gerentes divisionales,
con autoridad sobre las funciones de producción, ventas y servicio respecto a
sus líneas de productos.
El criterio para hacer la división puede ser
geográfico, por mercado, por línea de producto, por temas legales, u otros.
Lo interesante de esta estructura es que se permite
a la dirección general delegar a su ejecutivo divisional amplia autoridad para
la realización de las diversas funciones que se desprenden del proceso aludido
a un producto a un servicio.
La principal ventaja es el enfoque de la empresa en
la satisfacción del cliente.
Como desventajas, se puede producir una duplicidad
de esfuerzos a la hora de atender a determinados clientes, recursos poco
optimizados, flujos de información ineficientes, rivalidades internas,
deficiente gestión del conocimiento e incluso pérdida de la identidad
corporativa y dificultades para implantar una cultura organizativa común.
Estructura horizontal
Una
estructura horizontal (estructura plana) es aquella en la que se han eliminado
la mayoría de los niveles de mandos medios y de sus funciones, con lo que la
alta dirección está en el contacto directo con los trabajadores de primera
línea (vendedores, servicio técnico, etc), los empleados de la planta de
producción y clientes.
A
pesar de su amplitud, las organizaciones planas pueden beneficiarse de la mayor
parte de las ventajas de que disfrutan las pequeñas empresas, tales como el
tiempo de respuesta más rápido a las cambiantes condiciones y preferencias de
los clientes.
Hasta
mediados de los años 80, en el siglo XX, las empresas se estructuraron
alrededor del sagrado principio militar de "mandar y controlar", que
se refleja hoy con claridad en el lenguaje empresarial. La alta gerencia
definía la "estrategia", y la comunicaba de arriba hacia abajo, a
través de sus ejecutivos de segundo nivel, estos a los de tercer hasta llegar a
los empleados y obreros.
No
existía una comunicación directa entre la alta dirección y la base y las
estructuras administrativas eran completamente piramidales y de flujo de
ordenes verticales.
Algunas de las razones por las cuales hizo crisis
el sistema fueron:
El alto costo del sistema. El aparato gerencial creció demasiado en todos
los niveles. En algunas empresas todavía tiene hasta diez niveles,
convirtiéndose en un sobre costo inmanejable y casi imposible de manejar.
La presión de la competencia y del acortamiento del
ciclo de vida de los productos.
La lucha actual por el mercado exige estar atento a sus necesidades o deseos
para tratar de satisfacerlos antes que el competidor. Pero una empresa con
muchos niveles jerárquicos no puede tener velocidad de respuesta. Esto no
importaba demasiado en los '60, cuando el crecimiento era seguro y la
competencia se daba casi exclusivamente en el ámbito nacional. Pero desde
finales de los '70 las empresas tienen competidores dentro y fuera de su país
La presión de la tecnología, especialmente la informática. Que dejó muchos
empleos girando en la obsolescencia, no solo por los sistemas sino por el
conocimiento y capacitación de quienes los operaban. Además se abarato el
costo, y se sigue abaratando, de la transferencia electrónica de la
información, facilitó la comunicación de la alta gerencia con las bases de la
organización, elimino las distancias, así mismo la comunicación entre la gente
de cualquier nivel dentro de la organización. Esto significa que ya no hacen
falta tantos intermediarios. , Hay comunicación directa y rápida.
La
presión de las estructuras horizontales. La necesidad de lograr resultados
rápidos forzó a las compañías a reducir la comunicación vertical. En lugar de
las tradicionales comisiones de gerentes, hoy hay grupos de trabajo y equipos
encargados de proyectos especiales que reúnen a personas de distintos
departamentos, logrando así mejores resultados. Aplicando principios
recomendados por la Reingeniería muchas veces sin saberlo. No presentando la
reingeniería como una medicina, sino a empresas que enfrentan grandes cambios
en cuanto a competencia se refiere.
Estructuras Matriciales
La
estructura matricial agrupa a las personas simultáneamente por funciones y
divisiones; es decir, combina las estructuras funcional y divisional.
El
objetivo principal de este tipo de estructuración es la de buscar la mayor
integración de recursos especializados, lo cual es de gran utilidad cuando se
desarrollan proyectos con tiempo definidos, en cuanto a su elaboración o entrega.
A
diferencia de los demás tipos de estructuras organizacionales, ésta no es
aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que está pensada para desarrollarse
en aquellas que trabajan en proyectos.
Es
por ello encontrar fácilmente firmas consultoras especializadas, pools de
abogados, empresas de ingeniería civil o firmas de publicidad con esta clase de
estructura en su organigrama.
Esto
en atención a que un proyecto es un conjunto de actividades únicas,
particulares y específicas, que tiene un lapso determinado para realizarse y al
que se le asignan recursos para conseguirlo.
Lo
cierto es que la estructura matricial es bastante útil cuando se quiere
desarrollar proyectos de manera más rápida, al tiempo que le sirve a la
organización para tener en la innovación y creatividad su ventaja competitiva
más representativa.
En
este tipo de organigrama, la empresa tiene una orientación hacia los
resultados, enfocando la generación de utilidades de los proyectos. y
representa una clara oportunidad de ahorro de costos por la flexibilidad en la
utilización del talento humano.
Sea
cual sea la estructura organizacional que adopte su empresa, debe tener muy
presente que lo que se busca es realizar la mejor selección, la más óptima, que
brinde en el largo plazo una ventaja competitiva en la empresa, al maximizar el
talento humano existente frente a las necesidades del mercado.
Ventajas:
- Permite
reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarquía
muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización.
- Ayuda
a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas
funcionales de la organización.
- Los
miembros tienden a motivarse más.
- Sirve
para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos
para el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.
- Contribuye
a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los
equipos.
- Está
orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional.
Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.
Desventajas:
- El
doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
- Puede
propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2
Jefes.
- Sus
costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte
mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar
salarios.
- No
está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la
utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
ELEMENTOS
DEL DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Hay ciertas variables que influyen sobre las
actividades de una organización y el gerente o la persona encargada del mando
debe tener la capacidad de conocerlas y si son desfavorables tratar de colocarlas
a su favor.
El trabajo realizado en una empresa experimenta
un proceso de división que origina la especialización de actividades y
funciones. Las funciones que deben cumplirse se derivan de los objetivos
definidos en la planeación son la base de la organización. Las funciones se
subdividen en tareas las cuales deben cumplirse a cabalidad y de esta manera
lograr los objetivos ya definidos.
División del trabajo
Consiste en descomponer un proceso complejo en
una serie de pequeñas tareas. Comenzó a aplicarse con mayor intensidad con la
llegada de la Revolución Industrial, lo cual provocó un cambio radical en la
producción. Lo importante era que cada persona pudiera producir la mayor
cantidad posible de unidades, los objetivo que solo podría lograrse mediante la
automatización relativa de la actividad humana. El principio de la división del
trabajo, que comenzó a aplicarse en los obreros por la administración
científica, se amplió ala organización cuando apareció la teoría clásica.
Departamentalización
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista
de esta maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un
organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un
organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades
laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es
el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que
actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden
relacionar en grupos “parecidos”. Como se puede suponer, existen muchas
variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y
departamentos de una organización serán diferentes unos de los otros.
Especialización
La especialización permite incrementar la
cantidad y la calidad de la producción; la especialización del trabajo
propuesta por la administración científica fue una manera de disminuir los
costos de producción y aumentar la eficiencia. Las propuestas de Taylor para
separar la planeación de la ejecución del trabajo, así como la separación de la
ejecución y el control, son corolarios del principio de especialización. Los
autores clásicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la
especialización de los órganos que conforman la estructura organizacional.
Jerarquía
La pluralidad de funciones impuesta por la
especialización requiere el desdoblamiento de la función demando, cuya misión
es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas
misiones. También denominado principio escalar. En toda organización formal
existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de autoridad, a medida que
se asciende en l escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña el
cargo.
MODELOS ESTRUCTURALES DE LA ORGANIZACIÒN
En
primer lugar, se presentarán las llamadas formas simples, es decir,
aquellas que se diseñan de acuerdo con la presencia básica de uno de los tres
modos de estructuración.
·
Modelo
lineal → Principios
básicos
de diseño vertical: jerarquía.
·
Modelo
funcional → Principios
básicos
de diseño horizontal: especialización.
·
Modelo
adhocrático → Principios
básicos
de diseño del equilibrio: motivación.
En segundo lugar se
comentarán las formas complejas clásicas, es decir, aquellas que
combinan de una forma más o menos compleja los distintos principios que
estructuran en uno u otro modo la organización.
Antes
de entrar a exponer cada modelo hay que aclarar que casi todas estas formas
suelen ser diseños burocráticos. La burocracia representa una forma
de estructurar jerárquicamente la organización, partiendo de la unidad de
mando y de la importancia de la estandarización, formalización y
centralización de los procesos o flujos de trabajo básicos de la empresa.
Frente a la burocracia, como forma estructural externa, aparece la adhocracia como
base de las «estructuras orgánicas», es decir, apoyadas en procesos no
estandarizados, más flexibles y orientadas a una adaptación interpersonal y a
una comunicación elevada entre las personas, lo que generará un mayor número
de relaciones informales. En la figura 8, se comparan las tres
características estructurales que diferencian ambos enfoques: jerarquización,
formalización (normalización) y centralización.
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Modelo Lineal
Este modelo se basa en el
principio de la jerarquía y en el mantenimiento de la unidad de mando. Con ello
se refuerza el principio de autoridad y la estructura se orienta
burocráticamente hacia el proceso o al desarrollo piramidal (organización alta)
de la misma, para el caso de empresas de cierto tamaño. Es una forma
aconsejable para empresas pequeñas y medianas con explotaciones simples o con
un sistema técnico poco sofisticado técnicamente, dada su eficacia en la
supervisión de las tareas y el control de los resultados, aparte de ser una
estructura de bajo coste de funcionamiento
Los mayores inconvenientes
radican en la excesiva concentración de autoridad, en la tendencia a la rigidez
y en una cierta falta de respuesta técnica en entornos dinámicos y
competitivos.
Modelo Funcional
Se
apoya en la máxima utilización de los especialistas funcionales en los niveles
jerárquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la
empresa gracias a la especialización, por lo que a los puestos jerárquicos se
les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de dichos
especialistas. Por lo tanto, la estructura se aplana o se desarrolla en su base
operativa.
Esta
estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el principio
de la unidad de mando, ya que el trabajador dependerá en la realización de sus
tareas de cada uno de los especialistas en cada fase productiva o función
empresarial.
El
mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad de
mando, lo que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y genera
dificultades de coordinación.
Modelo Adhocrático
Este
modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseño puede
adoptar diferentes formas, según cuales sean las necesidades de respuesta a las
tareas y objetivos a desarrollar.
Este
modelo es difícil de representar con un organigrama específico. Se basa en la
aplicación de los principios del equilibrio interno, siendo además importante
su gestión orientada a los objetivos y el énfasis en el trabajo en equipo,
gracias a la motivación, participación y comunicación entre sus miembros.
Este
tipo de organización es la consecuencia de unas actitudes positivas para el
trabajo en grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas,
lo cual hace que sea característica en empresas pequeñas y medianas con un
sistema técnico muy sofisticado o intensivo en tecnologías avanzadas y con
procesos productivos por pedido y flexibles. Este modelo es el usual en
empresas de ingeniería o de consultoría, o en centros de estudio de I+D,
descentralizados, de empresas de mayor dimensión.
Modelo
Lineo-Funcional
Este
modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios básicos del diseño
vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos
primeros modelos: lineal y funcional. De otra parte, también pretende evitar
los inconvenientes de estas formas organizativas.
La
parte central de la estructura se apoya en el modelo jerárquico, basado en las
relaciones lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan,
supervisan y controlan los flujos de trabajo con que se lleva a cabo la
actividad de la empresa.
Pero,
con el fin de apoyar técnicamente a la línea, se diseña en torno a esta parte
central una estructura de «staffsdirectivos» y de «asesoramiento», con el fin
de que se logre la especialización y el apoyo logístico necesarios para mejorar
la eficiencia de la empresa.
El
mayor inconveniente de este modelo, característico en la gran empresa de las
últimas décadas, es su excesiva burocratización y su elevada jerarquización, lo
que unido a la multiplicidad de expertos funcionales y asesores lo convierte en
un esquema lento de respuesta y caro por los elevados costes de administración.
Modelo Divisional
Con
el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las
actividades de las empresas de gran tamaño, superando los inconvenientes del
modelo anterior, se diseña la forma divisional, la cual se basa en la
utilización del principio de la divisionalización, sobre el que pivotan los
restantes principios de uno u otro modo de estructurar la organización.
Es
un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema técnico
multiproducto y multimercado y en donde la dirección y el poder de sus miembros
representan el aspecto dominante de su funcionamiento. También suele ser una
estructura característica de las empresas multinacionales. En el epígrafe
siguiente serán ampliadas algunas de sus características.
El
problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para
divisionalizar la empresa o para crear las unidades autónomas de actuación,
como si fueran «cuasi-empresas». Los criterios más utilizados son los
siguientes:
Productos
o líneas de producto.
Mercados,
bien por áreas geográficas o por tipos de clientes (segmentos).
Funciones
empresariales y procesos productivos diferenciados.
Lo
normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar
sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o áreas orgánicas.
Las empresas industriales suelen empezar por productos, las empresas de
servicios por segmentos de mercados o tipos de clientes y las empresas
multinacionales lo suelen hacer por áreas geográficas de su mercado internacional
o global.
Estas
divisiones suelen también recibir el nombre de «unidad estratégica de negocio»
y se definen como centros de beneficios, dotadas con sus recursos específicos y
la correspondiente fijación de objetivos, razón por la que lo normal es que se
actúe con una dirección por objetivos.
Modelo Matricial
Hay
autores que no consideran este modelo como una auténtica estructura
organizativa, sino más bien como una forma más de coordinar las actividades y los
objetivos de la organización.
Si
la estructura funcional ofrece las ventajas de la especialización y si la
divisional se concentra en la obtención de los resultados finales, se podría
intentar alguna combinación de ambas para así lograr una mejora de la
eficiencia de la organización, sin caer en los elevados costes de la segunda al
estructurarse jerárquicamente en diferentes niveles divisionales y evitando el
conflicto de objetivos de la primera. Esta es la pretensión del modelo
matricial: crear dos o tres dimensiones, según los criterios aplicados, para
estructurar la dirección intermedia, bien por productos o proyectos, bien por
mercados o clientes o bien, en su caso, por funciones o procesos.
La
estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la «base de
operaciones», con el fin de responsabilizar a los directivos de producto,
proyecto, mercado o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los
distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que, al menos, todo
empleado tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de carácter jerárquico,
y el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o
cliente, según que se esté contemplando un modelo de dos o tres dimensiones. Un
ejemplo convencional de dos dimensiones se recoge en la figura 13. Organigrama
que suele ser característico en empresas de cierta dimensión, con sistema
técnico complejo y con cierta diferenciación entre productos, proyectos,
mercados y clientes.
El
mayor inconveniente de esta estructura es la confusión que se puede producir si
la dirección general no coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una
de las dimensiones directivas. También es un modelo propenso a la existencia de
luchas de poder entre los directivos.
Modelo Colegial
Esta
es otra «estructura aparente», como la anterior, ya que lo único que incorpora
es el concepto de comité o de la adopción de decisiones y del trabajo basado en
el grupo. Forma de actuación que facilita los problemas de coordinación de los
modelos anteriores. La incorporación de los comités o grupos de trabajo puede
ser tanto para funciones decisorias, como informativas y de apoyo a la
estructura organizativa básica.
En
definitiva, suele ser una «estructura» complementaria a los modelos anteriores,
especialmente generalizada en los clásicos modelos líneo-funcionales.
Los
mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a transigir
y negociar entre los partícipes, una cierta lentitud en la toma de decisiones
en entornos dinámicos y una posible falta de iniciativa en el papel de los
directivos.
Fuente:
Blogsudima, Administraciòn y direccciòn de emprrresas.
Material de estudio UMB Virtual, archivo PDF.
Teoría y Diseño Organizacional, Cengage Leranig
